12 Improving Systems

　本章を読んで改めて感じることは、システムの改善に100％正解であるという答えはないということです。有効なのは、「シナリオプランニング」です。その時考慮に入れなくてはいけない考え方が、「最適化・リファクタリング・重要な少数派・収穫逓減・摩擦・自動化・標準作業手順書・停止・回復力・安全装備」などを、本章で、筆者は、説明しています。

　しかし、これらを全て、配慮しながらシステムを改善していったとしても、完璧ということはないようです。逆に、筆者は、「収穫逓減」の節では、「85％の解決策」に言及しています。

　確かに、システム改善に関しては、100％突き詰めて追求しようとすると、労力やコストがかかりすぎる場合があることは経験することです。筆者は、それを「不注意な人が陥る落とし穴」と言っていますが、私は、その点については、必ずしも不注意な人だけとは思えません。ますます予測できないグローバル経済の影響が、ただちに、ローカル経済にも及ぼされる時代には、予測できない原因が、いつでもどこにでも、多々あるのであるのですから。

　現に、筆者は、「中道を行く」「実験的マインドセット」で、次のような説明をしています。

「不確実性と畏怖をなんとか受け入れながら、経験から学び、そして新しいことにトライする人こそ、成功者です。中道を探し、なんとかその位置をキープし、バランスをとりながら、物事は達成できるのです。」

「より、実験的であれば、より多くを学び、より成功に到達できます。」

つまり、本章の最終節「終わりはない」という考え方には意味があると考えます。筆者は言っています。「現実に対して、不確実性と畏怖を抱きながら、ビジネスでも他のことでも、学習には終わりはありません。」誰もが、この姿勢が人をついには成長させると信じたいものです。

In Chapter 12, I think that there is not perfectly correct answer to improving systems. “Scenario Planning” is effective. The author explains that we have to consider “Optimization”, “Refactoring”, "The Critical Few”, Diminishing Returns”, Friction”, “Automation”, “Standard Operating Procedure”, “Cessation”, “Resilience”, “Fail-safe”, and others when we make a scenario plan.

 But paying attention to these key words is not always perfect. Conversely, the author refers to the “85% Solution” in the section of "Diminishing Returns."

Actually, further optimization can cost more in effort than we will reap in returns. The author says “Perfectionism is a trap for the unwary.” However, I think that it is not only a trap for the unwary but also the cautious. Because, in the time when the global economy affect the local economy immediately, we are often faced with the problems unexpected and unpredicted anytime and anywhere.

In fact, Josh Kaufman writes the followings in the sections, “The Middle Path” and “The Experimental Mind-set.”

“The people who experience the most success in this world are the people who accept the Uncertainty and fear as best they can, learn from their experiences, and keep trying new things. Find the right balance, and you can accomplish anything.”

“The more you experiment, the more you learn, and the more you’ll achieve.”

Therefore, I think that he has a point. He writes about “Not The End” as the final section. The author says, “Learning, whether it’s about business or anything else, is never-ending process, though we accept uncertainty and fear as best we can. “  Everyone would like to believe that this approach could make us grow eventually.

11 Analyzing Systems

　「我々は、神を信じています。・・・・・他のすべてことは、データを持ち込もう。」（エドワーズ・デミング―経営の専門家、統計的プロセスコントロールのパイオニア）

本章に引用されている言葉です。経営に対する彼の姿勢を簡潔・明瞭に表現した言葉ですね。

具体的に解釈すれば、

●データを収集。

●現在進行している自社の状況、業界動向、経済社会の変動やマーケットニーズの動きなどを分析。

●科学的・論理的に分析し、戦略を練る

●全力で、実行。

そして、

●「あとは、神さまにお願いします。」

 “In God we trust…all others bring data.” -W. Edwards Deming, Production Management Expert and Pioneer of Statistical Control -

This is the quotation in Chapter 11. This sentence expresses his attitude to management succinctly and clearly, doesn't it?

 Concretely interpreting,

●Collecting all data.

●Analyzing the rating of our firm, the industry trends, current changes in business climate, and changing customer needs and so on.

●Analyzing scientifically and logically.

●Undertaking analysing systems with the utmost energy.

And then,

●”Let God do the rest.”

10 Understanding Systems

　「システムの理解」の章の「フィードバック・ループ」「自触媒作用」の考え方については、私も過去の仕事で経験してきました。毎年、何かを進展させ、売上や利益を増やし、自分の事業を進化させようとすると、これらの考え方を実践していくことになります。

　初めは、小さな予算と最低限の企画から始まります。そこから生まれる利益により、以前より少し多い予算と少し大きな企画を実行できるようになります。それを何度も繰り返すことにより、ある時期から、最初と比較して明らかに大規模な予算により、ステップアップした企画を実行可能となってきます。

前向きな「フィードバック・ループ」と次につながる「自触媒作用」は、継続と発展のサイクルを事業にもたらします。

　しかし、「環境」の変化と「ノーマル・アクシデント」などに備えて、そのサイクルの見直しをするべき時が必ずくることも認識しておかねばなりません。正のサイクルが、負のサイクルへと変化する前に、次なる流れを作り出せることが理想ではありますが、それはかなり難しいことでもあります。

 I have experienced the same things as “Feedback Loop” and “Autocatalysis” of this chapter. When we improve something, increase sales and profit, and evolve our business models, we should practice based on the concepts.

 First, it begins from a small plan with a small budget. On the basis of profit from the action, we come to be able to execute a little bigger plan with a little bigger budget. By repeat this procedure over and over, at some stage, we find ourselves working on an obviously advanced plan by an incomparably larger-scale budget than first time.

 The forward-thinking “Feedback Loop” and the successive “Autocatalysis” bring the cycle of sustainable growth and stable progress.

 But we must realize that the time will eventually come when we have to revise the cycle in prepare for changes in “Environment” and occurrence of “Normal Accidents”. The ideal way is that we can create a next flow before a positive cycle changes to a negative cycle. It’s also a fairly demanding phase for us to break through.

9 Working with Others

　本章では、私たちが、日常、無意識に考え行動していることが、論理的にまとめられているようです。身近な問題ではありますが、現実問題として、留意すべき点をきっちりと正しく実行できているとは考えにくいものです。

　この関連分野については、TEDなどで多くの人たちが、持論を展開しているようです。ダニエルピンク・トムウェジェック・ディレックシバースなどのスピーチは、私にとって、とても興味深く参考になっています。

　ジョシュ・カウフマンの本章で、私が、留意したいと思ったのは、「オプション志向」の節です。彼は、問題が起こった時に、直ちに現状把握し、対処・解決の選択肢を提示・提案する姿勢が大切ですという指摘をしています。その前提として、起こってしまった問題にこだわり、固執して、そこにいつまでも心を奪われることのないよう意識的な思考をします。起こってしまった問題ではなく、取りうるオプションに集中せよ。

　過去の反省・評論ではなく、現在進行形の瞬発力のある「オプション志向」です。良識・専門知識＋ロジカルシンキング(MECE)＋瞬発力が求められます。この姿勢が、周囲の信頼を得ることになります。この志向が、人の信頼につながるというものです。この観点は、面白いですね。しかし、言うは易し、行うは難し。

 In this chapter, the author explains logically about things which we think and behave subconsciously. They are matters near-at-hand but I don’t think I can execute the points properly.

 A lot of people develop their own theses about related fields in TED, books, website, etc. Speeches of Daniel Pink, Tom Wujec, Derek Sivers, and others are interesting, useful, and informative for me.

 I think that I should take note of the section, “Option Orientation” in Chapter 9. Josh Kaufman  points the importance of “Option orientation.” When something goes wrong, we should figure out what is going on and focus on and present the potential options to deal with and solve issues immediately. As a prerequisite, he writes “Fixating on the issue is the least productive thing you can do when …….” Focusing on the potential options without fixate the issues.

 It’s not reflection or criticism for a past incident but “Option Orientation” with instantaneous force for a current occurrence. I think that it requires three elements which are “wisdom and expertise”, “logical thinking (MECE : Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)”, and “instantaneous force.” This orientation leads to gaining a person’s confidence. This viewpoint is unique, isn’t it? However, easy to say, hard to do.

8 Working with Yourself

　自分を上手くコントロールし、目的の仕事に邁進することが、この章のテーマです。今までも、このテーマは、いくつもの仕事の方法論などは、読んだり、考えたり、実践したりしてきたので、本書で書かれていることは、過去に自分も考えたこともあります。

　しかし、「単一理想主義」「地球最後の日のシナリオ」と「コントロール範囲」の節は、面白く読ませてもらいました。

●最適なスケジュールを組む。

●自問自答することで、目的や解決方法を明白にする。

●自分を、目前にある仕事に集中できる環境に意識して置く。

●自分のコントロールできることに注意を向ける。

●ひとつの事に、精神が集中できるようにする。

筆者は、上記に取り組むための考え方を説明していますが、かなり説得力のある内容でした。

 The theme of this chapter is how we control ourselves and push forward with our work. I have thought about this theme of this chapter because I have read similar books, thought about similar ways, and put in practice until now. Of course, I have taken many years of twists and turns and so I had good days and bad days.

 But, I read the sections, “Monoidealism”, “Doomsday Scenario”, and “Locus of Control” with a great deal of interest.

●  Making an optimum schedule.

●  Clarifying the purpose and the way to resolve by asking yourself.

●  Putting yourself in an environment where you can focus on your work.

●  Keeping your attention on what you can control.

●  Focusing the full powers of your energy and attention on a single subject at a time.

 The author writes about the way of thinking to deal with the above which is considerably convincing.

7 The Human Mind

第7章は、人の心を理解するための基本的な考え方を取り上げています。ジョシュ・カウフマンの「メンタルモデル」の中心と言える章なのかもしれません。一度これを解明すると、もっとうまく物事を行ったり、他の人々と協業したりする方法が見つけやすくなると書かれています。

　私は、本章の中では、「解釈と再解釈」の節に大変興味があります。最初の自分の解釈とその後の自分の再解釈との違いによって、物事の結果が左右されるという考え方は、とても参考になります。

　自分の限られた情報・記憶・感覚による解釈は、現実とは違うのだというところから、その後の再解釈をしてみるという展開になります。つまり、過去とは異なる情報・記憶・感覚を見つけ出し、そのメンタルデータベースの変更により、再解釈をしていくという説明でした。

　ひとつの物事を自分にとってネガティブに解釈するか、ポジティブに解釈するかという違いに似ていますが、単純に全くそれと同じとも限らないようです。

　例えば、A事象に焦点を当てて説明付けて解釈すると、Aが主体のストーリーとして解釈しがちですが、後に、最初見えなかった情報・記憶・感覚に気付いて再解釈をすると、その他の事象主体のストーリーとして再解釈できます。最初に見えなかった要素を考慮することによって、瞬時に、別の視点からの再解釈が「真実である」ことが、わかります。

　単に、ポジティブ思考を奨励するものではなく、過去の記憶のパターンに依存することなく、現実を再解釈することを説明しています。その結果、自分の能力が高まりすばらしいことができる結果となりうると筆者は言っています。実際は、過去の記憶のパターン依存から抜け出すためには、かなりの意識的な努力が必要だと考えますが、最初見えなかった要素も人間の意識的な世界に起因するかもしれません。

 In Chapter 7, Josh Kaufman deals with the way of thinking for understanding how people work and how the human mind works. This part may be the centerpiece of the author’s “Mental Model.” He says “Once you have a clear picture of how the human mind works, it’s easy to find better ways to get things done and work more effectively with others.”

 In this chapter, I’m very interested in the section of “Interpretation and Reinterpretation.” There are differences between our first “Interpretation” and our later “Reinterpretation” and they can lead to different outcomes. We should begin by understanding that our first “Interpretation” from limited information, memories, and sense is wrong and try to reinterpret from new and different information and others called “mental database.”

 It seems to be similar to the perspective of whether it is positive thinking or negative thinking but these aren’t always same.

 For example, when we focus on only an event A, we tend to interpret an event A as a center of a story. But, later, when we notice some information and others which couldn’t be seen at first, we can reinterpret other events as a center of story. We come to be able to reach other levels and alternate interpretation turn out to be true immediately by considering new factors.

 He doesn’t encourage positive thinking but explains about reinterpretation of facts without depending on patterns stored memory. In fact, I think that we need a considerably conscious effort to break out of depending on patterns stored memory and things that we can’t see at the start also may be caused by the human mind at the same time.

6 Finance

 ファイナンスの話の中で、「充足点」についての説明が、私にはとてもおもしろく印象的でした。少々の経済・経営を学び、少々の経験を積み、少々の結果を伴うと、自信を持つことができます。私たちは、これに基づいて、もっと多くを望み、もっと大きな成功を期待しがちです。しかし、実は、意思決定をする時、「充足点」こそが、考慮すべきものだということでしょう。

　あるマグロ漁の漁師は、言います。「私は、朝寝坊をし、少し漁をし、子供たちと遊び、妻と昼寝をし、夜は、村をブラッとして、ワインをちびちびっとたしなみ、友人とギターを弾きます。結構忙しく充実した生活をしています。」そこに、ある精力的な企業重役が、もっと大きな漁業会社を経営して、15～25年頑張って引退して、百万長者になることを提案します。しかし、漁師は、「百万長者ですか？それで、私は何をするのですか？」と問う。重役は、答えます。「あなたは、引退をして、朝寝坊をし、少し漁をし、子供たちと遊び、妻と昼寝をし、夜は、村をブラッとして、ワインをちびちびっとたしなみ、友人とギターを弾くことがでますよ。」

―「充足点」は、事業運営者が価値を見いだせるだけの収益をもたらすのが、ポイントです。―　
　無味乾燥になりがちなファイナンスの章で、この引用文を含めて、考えさせられる内容でした。

Explanation about “Sufficiency” is so impressive and interesting for me in this "Finance" chapter. We can have a confidence by studying economic and management a little and getting a bit of success. And also, we tend to expect a bigger achievement. But, actually, “Sufficiency” should be considered when we make a decision.

A tuna fisherman said, “I sleep late, fish a little, play with my children, take a siesta with my wife, and stroll into the village each evening, where I sip wine and play guitar with my friends. I have a full and busy life.” A powerful executive made an offer to the fisherman about how to manage a big fishery company for 15 or 25 years and make millions. But the fisherman asked, “Millions? What would I do then?” The executive answered, “You could retire, sleep late, fish a little, play with your children, take a siesta with your wife, and stroll into the village each evening, where you sip wine and play guitar with your friends.”

― “Sufficiency” is the point where a business is bringing enough profit that the people who are running the business find it worthwhile to keep going. ―

"Finance" is inclined to be dry, however, this chapter is thought-provoking contents including the above quote.